Introduzione e profilo dell’interlocutore
L’Ingegnere Edile, Innovation Manager presso Prearo Costruzioni, è anche Cluster Manager del RIR Venetian Green Building Cluster (VeGBC), Consigliera dell’Ordine degli Ingegneri della Provincia di Padova e Presidente della Commissione Giovani dell’Ordine stesso. La sua esperienza testimonia quanto la trasformazione digitale delle costruzioni sia legata a nuove competenze, formazione continua, modelli organizzativi più aperti e tecnologie capaci di supportare cantieri e imprese.
Un contesto di profonde trasformazioni
La trasformazione digitale del settore delle costruzioni si inserisce in un contesto caratterizzato da trasformazioni demografiche, organizzative e culturali che stanno modificando il tradizionale modello di impresa. La letteratura internazionale evidenzia che la principale criticità non risiede esclusivamente nell’introduzione di nuove tecnologie, bensì nella capacità delle organizzazioni di integrare competenze, persone e modelli di lavoro differenti.
Pressioni demografiche e gap di competenze
Secondo OECD, European Construction Observatory, McKinsey e Deloitte, il settore è chiamato ad affrontare simultaneamente:
- Il progressivo invecchiamento della forza lavoro;
- La riduzione del numero di giovani disponibili;
- La crescente difficoltà nell’attrarre nuovi talenti;
- Un persistente digital skills gap che interessa competenze quali BIM, intelligenza artificiale, gestione dei dati, automazione e robotica di cantiere.
A queste dinamiche si affianca un marcato gap intergenerazionale, che non riguarda solo le competenze tecniche, ma anche il diverso modo di interpretare il lavoro, la leadership, la collaborazione e le aspettative professionali.
Le aspettative delle nuove generazioni
Le nuove generazioni attribuiscono crescente importanza a percorsi di crescita, apprendimento continuo, flessibilità e partecipazione ai processi decisionali. Modelli organizzativi caratterizzati da limitate opportunità di sviluppo, sistemi di riconoscimento poco efficaci e stili di leadership scarsamente inclusivi rappresentano, secondo le più recenti indagini di Deloitte, alcune delle principali cause di disaffezione e turnover.
Parallelamente, la diffusione delle tecnologie digitali incontra ancora resistenze legate alla cultura organizzativa, alla limitata propensione alla formazione continua e alla difficoltà di gestire il cambiamento, soprattutto nelle organizzazioni dove il trasferimento delle competenze e il lifelong learning non costituiscono processi strutturati.
Automazione come risposta al declino della manodopera
Il cambiamento demografico non è solo una criticità, ma anche un potente fattore di accelerazione verso l’automazione dei processi costruttivi. La riduzione della disponibilità di manodopera rende strategica l’adozione di robotica, intelligenza artificiale e strumenti digitali, non per sostituire il capitale umano, ma per incrementarne produttività, sicurezza e qualità.
La competitività delle imprese dipenderà quindi dalla capacità di accompagnare l’innovazione tecnologica con efficaci strategie di change management, promuovendo una cultura dell’apprendimento continuo, della collaborazione intergenerazionale e dello sviluppo delle competenze.
Formazione continua: da attività accessoria a leva strategica
Nel contesto della transizione digitale, la formazione continua non è più un’attività accessoria, ma una leva strategica per garantire competitività e resilienza della forza lavoro. La letteratura internazionale identifica il lifelong learning come il principale strumento per ridurre il divario tra la rapida evoluzione delle tecnologie e la capacità delle organizzazioni di adottarle efficacemente.
Secondo l’OECD, digitalizzazione, intelligenza artificiale e cambiamenti demografici impongono un paradigma nel quale le persone devono essere messe nelle condizioni di “imparare, disimparare e reimparare” lungo tutto l’arco della vita lavorativa, sviluppando non solo competenze tecniche, ma anche capacità di adattamento e apprendimento continuo.
Dati sul digital skills gap
Eurofound, CEDEFOP ed European Construction Observatory evidenziano come il digital skills gap rappresenti uno dei principali ostacoli alla diffusione di BIM, automazione, robotica e intelligenza artificiale. La partecipazione ai programmi di upskilling e reskilling rimane significativamente inferiore rispetto ad altri comparti produttivi.
In risposta, le imprese dovranno trasformarsi in learning organisations, capaci di favorire il trasferimento delle conoscenze, la contaminazione tra generazioni e l’aggiornamento continuo delle competenze come elemento strutturale dell’innovazione.
Percezione del settore e attrattività per le giovani leve
Nonostante sia uno dei principali motori economici europei, il settore delle costruzioni è percepito come un comparto prevalentemente manuale, gravoso e poco attrattivo, soprattutto per le nuove generazioni. Commissione Europea, World Economic Forum e Deloitte evidenziano che tale percezione costituisce oggi uno dei principali ostacoli al ricambio generazionale e all’ingresso di competenze altamente qualificate nei domini digitali.
Il ritardo nell’adozione delle innovazioni non deriva tanto dalla limitata disponibilità di tecnologie, quanto dalla persistenza di modelli organizzativi orientati all’esecuzione piuttosto che alla sperimentazione, all’apprendimento e al miglioramento continuo.
Investimenti in ricerca e sviluppo
McKinsey e il World Economic Forum mostrano che il settore investe storicamente meno in ricerca e sviluppo rispetto ad altri comparti industriali e fatica a trasformare l’esperienza maturata nei cantieri in conoscenza strutturata e innovazione di processo.
La capacità di interrogarsi criticamente sulle modalità operative, analizzare sistematicamente le inefficienze e sviluppare soluzioni replicabili è uno degli elementi distintivi delle organizzazioni maggiormente innovative.
Cultura dell’osservazione e sperimentazione
Ricerca, sperimentazione e innovazione non dovrebbero essere limitate al mondo accademico o ai produttori di tecnologie, ma dovrebbero diffondersi lungo l’intera filiera delle costruzioni, coinvolgendo progettisti, imprese, tecnici e operatori di cantiere.
Solo promuovendo una cultura orientata all’osservazione, alla sperimentazione e al miglioramento continuo sarà possibile trasformare il cantiere da semplice luogo di esecuzione a laboratorio permanente di innovazione, favorendo lo sviluppo di processi più efficienti, sicuri, sostenibili e attrattivi per le future generazioni.
Il nuovo ruolo dell’operatore edile
L’evoluzione tecnologica non produce solo effetti sulla produttività dei processi, ma ridefinisce il ruolo stesso dell’operatore edile. Secondo World Economic Forum, Commissione Europea e Deloitte, l’introduzione di robotica, automazione, sistemi digitali, esoscheletri, macchinari intelligenti e piattaforme collaborative consente di:
- Ridurre l’esposizione alle attività più